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Otto

"Veränderung ist per se kein positiv besetztes Thema, sondern meistens verdammt unbequem"

Otto steckt mitten im Umbau: Digitalisierung, Öffnung des Unternehmens zur Plattform für andere Händler, neues Kommunikationskonzept ohne Katalog-Klassiker und agile Arbeitsmodelle. CPWISSEN fragt Martin Frommhold, Leiter der Unternehmenskommunikation: Wie kann man disruptieren ohne zu kapitulieren?

Martin Frommhold

Mit dem Newsroom haben Sie die bisherige Unternehmenskommunikation bei Otto verändert. Statt Nabelschau gibt es nun redaktionelle Beiträge unter anderem zur Digitalisierung. Zu welchen Themen?

Wir haben drei Content-Säulen etabliert. Eine davon ist die Technologie. Man kennt uns als Traditionshaus, im Kataloggeschäft groß geworden, hanseatisch orientiert. Doch wir sind seit vielen Jahren eben auch ein Tech-Unternehmen und im E-Commerce zu Hause. Also berichten wir über Apps, wie Algorithmen im Handel eingesetzt werden und wie sich Otto weiterentwickelt.

Die zweite Themensäule fokussiert sich auf die Unternehmenskultur, das Corporate Development. Der Wandel findet ja auf vielen verschiedenen Ebenen statt. Dabei spielt auch die räumliche Gestaltung und das Zusammenarbeiten eine elementare Rolle. Derzeit bauen wir den gesamten Campus um, entkernen die alten Gebäude aus den 60er Jahren und schaffen moderne Arbeitswelten. Mit diesen Einblicken in unsere Unternehmenskultur unterstützen wir unsere HR-Kollegen, Nachwuchskräfte zu finden. Wir stehen heute mit vielen Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen im Wettbewerb, insbesondere um Business Intelligence- und IT-Experten. Diesen Talenten wollen wir zeigen, was bei uns alles zum Thema Digitalisierung passiert. Dabei wagen wir auch immer stärker den Blick in die Werkstatt und zeigen, was noch nicht perfekt läuft.

Das dritte Themenfeld ist unsere Marke. Wir entwickeln unser Geschäftsmodell weiter zur Plattform und werden immer stärker zum Dienstleister für anderer Marken. Diesen Prozess machen wir transparent, auch um neue, jüngere Kundengruppen im Online-Handel auf uns aufmerksam zu machen.

Wo verorten Sie den Newsroom zwischen Marketing, PR und Content Marketing?

Der Newsroom befindet sich irgendwo dazwischen und verfolgt mehrere Ziele: Journalisten, Influencern und Bloggern redaktionelle Themen anbieten, potenziellen Mitarbeitern eine Idee von unserer Branche vermitteln und die Marke Otto stärken.

Für die Jüngeren gibt es innerhalb der Otto Group bereits Marken wie About You – eine Konkurrenz im eigenen Haus?

Es gibt viele Bereiche, in denen wir von About You lernen können – und andersherum. Und ja, teilweise stehen die Unternehmen im Wettbewerb zueinander, wenngleich sich About You auf Kleidung konzentriert und Otto als Universalist antritt, der den Kunden in allen Lebensbereichen passende Angebote unterbreitet.

Der Otto-Katalog wurde eingestellt, der Plattformgedanke setzt sich durch – wie lässt sich Digitalisierung aktiv gestalten, statt von ihr überrollt zu werden?

Das hat viel mit der Bereitschaft zu tun, das eigene Geschäftsmodell ständig zu innovieren. Bereits seit Mitte der 90er Jahre sind wir online und haben immer wieder neue, kundenorientierte Services entwickelt. Frisch gestartet ist gerade unserer App Alike, mit der man beispielsweise einen tollen Sessel fotografieren kann und umgehend ähnliche, online verfügbare Produkte angezeigt bekommt. Es braucht aber auch Transparenz und Überzeugung.

Viele unserer traditionellen Werte sind wegweisend. Das Thema Nachhaltigkeit hat Michael Otto schon in der 80er Jahren in den Unternehmenszielen verankert. Entsprechend glaubwürdig können wir heute über Verantwortung für Umwelt und Mitarbeiter sprechen. Trotzdem lernen wir immer mehr auch loszulassen. Wir haben Hierarchien abgeschafft, setzen auf Kommunikation und Beteiligung. Einmal im Monat beantwortet der Vorstand innerhalb unserer "Unplugged"-Veranstaltungsreihe Fragen der Mitarbeiter, erläutert die aktuelle Geschäftsentwicklung oder stellt wichtige Projekte vor. Gleiches gilt für externe Initiativen wie den Einsatz unserer Jobbotschafter. Das sind Mitarbeiter, die in den sozialen Medien im Kontakt mit ihren Communities authentisch über ihre Arbeit posten. Das schafft Glaubwürdigkeit, zumal wir als Unternehmenskommunikation da keine Reglements aufgestellt haben. Stattdessen unterstützen wir die Kollegen dabei, sich zu Otto mitzuteilen.

Was ist deren Motivation, mitzumachen? Gib es Incentives dafür?

Nein, das ist reine Leidenschaft. Wobei es für die Motivation sicher zuträglich ist, selbst Verantwortung für die Außendarstellung des eigenen Arbeitgebers zu übernehmen und sich seine neuen Kollegen selbst auszusuchen.

Was sagen Sie anderen Unternehmen, die das Konzept gerne übernehmen möchten?

Wir stellen zunächst Fragen: Seid Ihr transparent genug? Lasst Ihr die Mitarbeiter wirklich an der Entwicklung des Unternehmens teilhaben? Wird Veränderung eingefordert oder durch die Führungskräfte vorgelebt? Das sind Basisfaktoren für einen potenziell gelingenden Wandel, der von den Mitarbeitern auch unterstützt wird. Schließlich ist Veränderung per se kein positiv besetztes Thema, sondern meistens verdammt unbequem.

Viele Veränderungen wecken bei Mitarbeitern immer auch Ängste und Bedenken. Wie gehen Sie damit um?

Einerseits sprechen wir über technologische Veränderungen, die tradierte Geschäftsmodelle disruptieren. Andererseits muss der damit verbundene Kulturwandel vorangehen und gestaltet werden. Die fehlende Planbarkeit macht etwas mit den Menschen und führt zu Unsicherheit. Daher bieten wir viele interne Veranstaltungen zum Thema Führung und Zusammenarbeit an, informieren über technische Entwicklungen und sorgen für eine stärkere Vergemeinschaftung von Informationen. Unsere Otto-Akademie hält inzwischen so viele Angebote bereit, dass man den ganzen Tag in Fortbildungen verbringen könnte.

Wie sehen Sie das Verhältnis von Marketing und Kommunikation? Otto hat den Bereich Strategy & Brand neugeschaffen, der nun von Alexander Rohwer geleitet wird.

Die internen Marketing-Disziplinen – Klassik und Online – sollen stärker zusammengeführt werden, um das Bild, das wir von Otto transportieren, integrativer zu gestalten. Die PR darf hier aber nicht fehlen. Die Bereitschaft, Kommunikation, PR und Marketing ganzheitlich und über systemische Grenzen zu denken, ist auf jeden Fall da. Wir haben Profis für die Online-Streuung von Inhalten im Haus. Warum sollen wir deren Expertise nicht auch nutzen, um Newsroom-Inhalte effizienter zu verbreiten?

Wie viel Reibung gab es beim Umbau des Kommunikationsbereichs?

Wir haben einige dicke Bretter gebohrt. Die tradierte Aufteilung in interne und externe Kommunikation haben wir abgeschafft und uns ein integriertes Arbeitsmodell mit 360-Grad-Perspektive verordnet. Ergo: Redaktionelles Denken von vorn bis hinten – und das in einer skalierfähigen, an Agenturmodelle angelehnten Gesamtorganisation. Auch die Hierarchien wurden aufgelöst, dafür jedem Teammitglied mehr Gestaltungsmöglichkeit und Verantwortung eingeräumt. Außerdem haben wir einen Mediendesigner eingestellt. Schließlich funktioniert Kommunikation immer stärker auch über Bilder. Ich bin etwas naiv davon ausgegangen, dass wir als Kommunikationsprofis Change-Prozesse besser bewältigen, weil wir eben diese ja regelmäßig redaktionell oder beratend begleiten. Das war definitiv ein Irrtum. Egal wo sich Aufgabenfelder verändern, stellen sich Definitionsfragen und es entsteht Betroffenheit. Die gilt es ernst zu nehmen.

Ändert sich durch den Wandel auch der Stellenwert der Kommunikation im Haus?

Ja und nein, denn auch da steht uns noch einiges bevor. Bisher haben wir für Kollegen oft auch Präsentationen erstellt, Vorträge konzipiert oder schlimmstenfalls den Lektor gespielt. Das wird künftig weniger werden müssen, wenn wir unserer originären Aufgabe, nämlich Kommunikation möglich zu machen, mit der notwendigen Verve nachkommen wollen. Also häufiger "nein" zur Auftragsarbeit, mehr "ja" zur Vermittlung von Fertigkeiten, damit Kollegen selbst Content erstellen können. Daran arbeiten wir.

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© CPWISSEN am 28.01.2019 17:37

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